企業(yè)新員工文化講座

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1、單擊此處編輯母版標題樣式,單擊此處編輯母版文本樣式,第二級,第三級,第四級,第五級,*,中材建設企業(yè)文化,河北 唐山,2006年月,1,企業(yè)文化基本常識,第一部分,2,企業(yè)文化概念,1、廣義的企業(yè)文化,是指企業(yè)物質文化、行為文化、制度文化、精神文化的總和,2、狹義的企業(yè)文化,是指以企業(yè)價值觀為核心的企業(yè)意識形態(tài)。,3、,我們的定義,是指在一定社會大文化環(huán)境影響下，經過企業(yè)領導者長期倡導和全體員工積極認同、實踐與創(chuàng)新所形成的整體價值觀念、信仰追求、道德規(guī)范、行為準則、經營特色、管理風格和傳統(tǒng)和習慣總和。,3,“企業(yè)文化”外國學者概念一,1、美國學者約翰P科特和詹姆斯L赫斯克特,企業(yè)文化是指“一個

2、企業(yè)中各個部門，至少是企業(yè)高層管理者們所共同擁有的那些企業(yè)價值觀念和經營實踐，是指企業(yè)中一個分部的各個職能部門或地處不同地理環(huán)境的部門所擁有的那種共通的文化現(xiàn)象”。,2、特雷斯E迪爾和阿倫A肯尼迪,企業(yè)文化是“價值觀、英雄人物、習俗儀式、文化網絡企業(yè)環(huán)境”。,3、威廉大內,在Z 理論一書中給企業(yè)文化的定義：“傳統(tǒng)和氣氛構成了一個公司的文化。同時，文化意味著一個公司的價值觀，諸如進取、守成或是靈活這些價值觀構成職工活動、意見和行為規(guī)范。管理人員身體力行，把這些規(guī)范灌輸給職工并代代相傳”。,4,“企業(yè)文化”外國學者概念二,肯尼迪則在對數十家美國公司調查研究后得出結論：在美國企業(yè)中，厚重的文化總是取

3、得持續(xù)成功的驅動力量。他認為構成企業(yè)文化要素有以下五項。,（1）企業(yè)環(huán)境：對企業(yè)文化的形成和發(fā)展具有關鍵影響的因素；,（2）價值觀：組織的基本思想和信念，他們本身就形成企業(yè)文化的核心；,（3）英雄人物：把企業(yè)價值觀人格化且本身為職工們提供了具體的楷模；,（4）禮節(jié)和儀式：公司日常生活中的慣例和常規(guī)，向職工們表明對他們所期望的行為模式；,（5）文化網絡：組織內部主要的但非正式的“聯(lián)系手段”，也可以說是企業(yè)價值觀和英雄人物傳奇的“運載工具”。,5,企業(yè)文化建設的現(xiàn)實意義,（1）有助于轉制國企迎接知識經濟和新技術革命的挑戰(zhàn),企業(yè)只有實施文化的管理和創(chuàng)新，才能將企業(yè)中最重要的要素人的積極性主動性發(fā)揮出

4、來，體現(xiàn)知識經濟不斷創(chuàng)新的本質要求。,（2）有助于轉型期國企提高競爭力，迎接經濟全球化的挑戰(zhàn),加入WTO后，競爭日趨國際化。全球化背景下的競爭，歸根結底是企業(yè)文化力的競爭。因此，發(fā)掘中國企業(yè)的文化資源和潛力，吸收其他國家企業(yè)的文化優(yōu)勢，對提升國企國際競爭力至關重要。,（3）有助于推進國企制度的改革與創(chuàng)新,改革實踐證明，良好的企業(yè)文化，有利于企業(yè)擺脫困境，為新體制下的企業(yè)管理提供重要精神資源。,6,企業(yè)文化研究的興起,企業(yè)文化的實踐始于日本，由美國學者進行理論概括，成為管理理論。日本資源匱乏，面積狹小，二戰(zhàn)遭受嚴重打擊。但不足20年，一躍成為經濟超級大國。 20世紀80年代初，美國學者研究結果，

5、發(fā)現(xiàn)原因是一種企業(yè),精神,。,美國學者先后推出Z理論美國企業(yè)如何迎接日本挑戰(zhàn)、西方企業(yè)文化、追求卓越、日本企業(yè)管理藝術四部著作，標志企業(yè)文化理論的誕生。,7,國外企業(yè)文化研究概況,作者,著作名稱,主要觀點,威廉大內,理論美國企業(yè)怎樣迎接日本的挑戰(zhàn),80年代初期美國企業(yè)管理界對美國、日本經濟的比較研究，出版了四本暢銷書。令人信服地提出了企業(yè)文化和文化管理這一新的理論體系和管理方法,被譽為企業(yè)文化管理的“四重奏”。文化管理在美日等國應運而生。,帕斯卡爾和阿索斯,日本企業(yè)管理藝術,迪爾和肯尼迪,西方企業(yè)文化,彼得斯與沃特曼,追求卓越美國最成功公司的經驗,約翰科特,企業(yè)文化與經營業(yè)績,變革的力量,文化

6、創(chuàng)新為企業(yè)發(fā)展提供了新的價值觀念和經營理念。其導向、凝聚、激勵、約束、輻射等作用,決定了企業(yè)的經營業(yè)績。,沙因,企業(yè)文化生存指南,提出企業(yè)文化作為競爭力，不存在絕對優(yōu)劣之分，合適與否才是關鍵,8,國內的企業(yè)文化研究成果,（,著作,）,國內企業(yè)界和學術界的關注是在90年代初期，這里列舉的是理論基礎性研究成果，這些研究為本文的研究提供了重要理論參考。,作 者,著作名稱,主要觀點,劉光明,企業(yè)文化,系統(tǒng)介紹了西方企業(yè)文化理論,韓慶祥,基于企業(yè)集團的企業(yè)行為研究,討論集團化企業(yè)經營過程中文化因素。,黎 偉,國有企業(yè)在變革中組織文化與領導方式對提高組織績效的實證性研究,比較計劃與市場經濟體制的不同組織和

7、領導方式，對企業(yè)經營績效的影響。,楊 懿,轉型期中國民營企業(yè)文化研究,提出了民營企業(yè)文化建設的一些對策,楊紅軍,非正式制度與企業(yè)文化,就企業(yè)文化的性質、功能進行深刻理論分析,9,國內的企業(yè)文化研究成果,（,案例,）,最多見的是對海爾、聯(lián)想、華為、萬科等具有鮮明企業(yè)文化個性的記錄式描述。這類讀物也許不符合企業(yè)文化研究的嚴格理論范式，而且對于同一企業(yè)的成功常常還有截然不同的文化解釋。但是這些用文學式的語言總結出來的個案描述，對于在社會大眾中普及企業(yè)文化概念起到了特殊作用，其透露出的企業(yè)發(fā)展具體事例也為人們理解企業(yè)文化提供了難得的原始素材。,10,文化是虛的嗎？,是。,但是虛的有沒有用處？,虛的東西

8、還有：,空氣、愛情、友誼、誠信、信念,11,可口可樂兩次試喝,第一次,第二次,不說明是可口可樂,說可口可樂是美國文化,不接受,70%,接受,70%,接受,10%,不接受,10%,不表態(tài),20%,不表態(tài),20%,20世紀80年代開始進入中國市場,12,國內學者對企業(yè)文化的分類,(1) 三層次說,把企業(yè)文化分為外顯部分、制度文化和核心層。,(2)兩元說,企業(yè)文化由物質文化和精神文化兩方面組成。,(3)精神文化說,企業(yè)文化是以價值觀為核心的，包括信念、作風、行為規(guī)范在內的各種精神現(xiàn)象。它體現(xiàn)在物質形態(tài)之中，并發(fā)揮其影響和制約作用，但不包括物質形態(tài)的東西。,13,企業(yè)文化構成要素（一）,企業(yè)文化主體,

9、即企業(yè)組織自身、企業(yè)高層管理者、企業(yè)內部的各個組織及企業(yè)組織成員，他們是創(chuàng)造企業(yè)文化的主體。,14,企業(yè)文化構成要素（二）,企業(yè)文化過程,即企業(yè)文化主體創(chuàng)造、生產、傳播、優(yōu)化、發(fā)展企業(yè)文化的過程。,15,企業(yè)文化構成要素（三）,企業(yè)文化產品,即通過企業(yè)文化過程而創(chuàng)造生產出來的各種文化產物。,第一，企業(yè)文化核心，即企業(yè)精神。,第二，企業(yè)文化工具，即企業(yè)文化的記載、傳播、輸出的各種符號(文字、圖形、線條、色彩、數據、電子信號、音像制品等)。,第三，企業(yè)文化載體，即企業(yè)組織的物質文化、制度文化(行為規(guī)范、價值準則、倫理體系、法規(guī)、政策、慣例、工作規(guī)程與程序、禮儀、儀式等)、組織文化(組織結構和特性、

10、管理體制)、人員文化(人員素質、外表形象、溝通表現(xiàn)等)。,16,企業(yè)文化構成要素（四）,企業(yè)文化體系,即由企業(yè)組織文化、企業(yè)組織成員文化、行為文化、社會文化等相互作用所構成的復合體系。,17,企業(yè)文化構成要素（五）,企業(yè)文化變量,根據美國麥金錫公司研究結果，企業(yè)文化是7個變量的函數(7S)。,其一是人員公司的所有成員,其二是技術公司員工的技術結構、水平、核心技術與資格能力,其三是風格公司的管理行為方式,其四是共同價值觀公司中大多數人員所共同擁有的信念,其五是結構公司的組織結構、職責關系,其六是系統(tǒng)公司系統(tǒng)化程度、工作過程、業(yè)務流程,其七是戰(zhàn)略規(guī)劃企業(yè)未來的方式。,18,企業(yè)文化的物質層文化,企

11、業(yè)文化的物質層，即企業(yè)的物質文化，它是由企業(yè)職工創(chuàng)造的產品和各種物質設施等構成的器物文化，是一種以物質形態(tài)為主要研究對象的表層企業(yè)文化。,企業(yè)生產的產品和提供的服務是企業(yè)生產經營的成果，它是企業(yè)物質文化的首要內容。,其次是企業(yè)創(chuàng)造的生產環(huán)境、企業(yè)建筑、企業(yè)廣告、產品包裝與設計，它們都是企業(yè)物質文化的主要內容。,19,企業(yè)文化的行為層，即企業(yè)行為文化。企業(yè)行為文化是指企業(yè)員工在生產經營、學習娛樂中產生的活動文化。,它包括企業(yè)經營、教育宣傳、精神面貌、人際關系的動態(tài)體現(xiàn)，也是企業(yè)精神、企業(yè)價值觀的折射。,企業(yè)文化的行為層文化,20,企業(yè)文化的制度層文化,企業(yè)文化的制度層，即企業(yè)文化制度文化。主要包

12、括企業(yè)領導體制、企業(yè)組織機構和企業(yè)管理制度三個方面。,企業(yè)領導體制的產生、發(fā)展、變化是企業(yè)生產發(fā)展的必然結果，也是文化進步的產物。,企業(yè)組織機構，是企業(yè)文化的載體。包括正式組織機構和非正式組織。,企業(yè)管理制度是企業(yè)在進行生產經營管理時所制定的、起規(guī)范保證作用的各項規(guī)定。,21,企業(yè)文化的精神層文化,企業(yè)文化的精神層，即企業(yè)精神文化。企業(yè)精神文化是一種更深層次的文化現(xiàn)象，在整個企業(yè)文化系統(tǒng)中，它處于核心地位。,企業(yè)精神文化是指企業(yè)在生產經營過程中，受一定的社會文化背景、意識形態(tài)影響而長期形成的一種精神成果和文化觀念。,它包括企業(yè)精神、企業(yè)經營哲學、企業(yè)道德、企業(yè)價值觀念、企業(yè)風貌等內容，是企業(yè)意

13、識形態(tài)的總和。它是企業(yè)物質文化、行為文化的升化，是企業(yè)的上層建筑。,22,企業(yè)文化的本質特征,(1) 個異性,不同的社會、民族或地區(qū)，其文化呈現(xiàn)出不同的風格，表現(xiàn)出不同的特色和魅力。,(2)共識性,企業(yè)文化是共同的價值判斷和價值取向，即多數員工的“共識”。,(3)非強制性,企業(yè)文化的作用不是強制人們遵守各種硬性的規(guī)章制度和紀律，而是強調文化上的“認同”，強調人的自主意識和主動性。,(4)相對穩(wěn)定性,企業(yè)文化一旦形成，它就會成為企業(yè)的靈魂，不會朝令夕改，它會長期在企業(yè)中發(fā)揮作用。,23,非強制性：企業(yè)文化的作用不是強制人們遵守各種硬性的規(guī)章制度和紀律，而是強調文化上的“認同”，強調人的自主意識和

14、主動性，也是通過啟發(fā)人的自覺意識達到自控和自律。,當然非強制之中包含了某種“強制”，即軟性約束。“非強制性”是針對企業(yè)文化產生認同的員工而言；“強制性”是針對企業(yè)文化未產生認同的人員而言。,與傳統(tǒng)管理對人的調節(jié)方式不同，傳統(tǒng)管理主要是外在的、硬性的制度調節(jié)，企業(yè)文化主要是內在的文化自律與軟性的文化引導。,非強制性是文化管理的實現(xiàn)形式,24,企業(yè)文化的功能凝聚,企業(yè)文化是一種軟性的約束，它比企業(yè)外在的硬性管理方法具有一種內在凝聚力和感召力，使每個員工產生濃厚的歸宿感、榮譽感和目標服從感。企業(yè)文化的這種凝聚功能尤其在企業(yè)的危難之際和創(chuàng)業(yè)、開拓之時更顯示出其巨大的力量。,25,企業(yè)文化的功能導向功能

15、,企業(yè)文化的導向功能主要表現(xiàn)在企業(yè)價值觀對企業(yè)主體行為，即企業(yè)領導者和廣大員工行為的引導上。企業(yè)價值觀的這種導向作用是十分明顯的。中國企業(yè)的價值觀中具有例如集體意識、創(chuàng)業(yè)意識和勤儉意識等，這些意識對中國企業(yè)員工的行為起到相應的引導作用。,26,企業(yè)文化的功能激勵功能,管理的核心是人，管理的目的是要把蘊藏在人肌體內的聰明智慧和才能充分挖掘出來。一種積極的企業(yè)文化、具有良好的激勵功能，能夠使員工士氣步入良性循環(huán)軌道，并長期處于最佳狀態(tài)。,27,企業(yè)文化的功能約束功能,企業(yè)文化以其潛移默化的方式，形成一種無形的約束力，把以尊重個人感情為基礎的無形的外部控制和以群體目標為已任的內在自我控制有機融合在一

16、起，實現(xiàn)外部約束和自我約束的統(tǒng)一。,28,企業(yè)文化的功能,協(xié)調功能,企業(yè)文化充當著企業(yè)“協(xié)調者”的角色,企業(yè)文化的形成使員工具有共同的價值觀念，減少各種不必要的摩擦和矛盾，使企業(yè)整體更加和諧、親密、融洽。,29,企業(yè)文化的功能維系功能,維系一個企業(yè)正常運行有三根“紐帶”，即資本紐帶、權力紐帶和文化紐帶，其中，文化紐帶是韌性最強、最能突出企業(yè)個性的紐帶，同時也是維系企業(yè)內部力量統(tǒng)一、維系企業(yè)與社會良好關系，保持企業(yè)持久繁榮的最重要的精神力量。,30,企業(yè)文化的功能教化功能,人的素質是企業(yè)素質的核心，人的素質能否提高，很大程序上取決于他所處的環(huán)境和條件。優(yōu)秀的企業(yè)文化具有提高人員素質的教化功能，使

17、人樹立崇高理想，培養(yǎng)人的高尚道德，鍛煉人的意志，有助于人的全面發(fā)展。,31,企業(yè)文化的功能優(yōu)化功能,優(yōu)秀的企業(yè)文化一旦形成，就會內生一種無形力量，對企業(yè)經營管理的方方面面起到優(yōu)化作用。,32,企業(yè)文化的功能增譽功能,企業(yè)文化比較集中地體現(xiàn)了企業(yè)的基本宗旨、經營哲學和行為準則。企業(yè)對外的每一次接觸都展示著企業(yè)的整體形象，優(yōu)秀的企業(yè)文化可以為企業(yè)樹立良好的整體形象，樹立信譽，擴大影響。企業(yè)文化是企業(yè)一項巨大的無形的資產，為企業(yè)帶來高美譽度和高生產力。,33,第二部分,國有企業(yè)及其文化,34,國企體制轉型的雙重內容,以中國國有企業(yè)為研究對象，來討論其體制轉型，主要包含兩個基本層面。,宏觀層面：,從計

18、劃經濟到市場經濟的資源配置方式的轉型。,微觀層面：,從國有國營企業(yè)制度向現(xiàn)代企業(yè)制度的轉變。,35,中國國有企業(yè)的來源,一是沒收改造帝國主義在華企業(yè)。,二是建國前根據地和解放區(qū)的公營經濟。,三是沒收舊政府的官僚企業(yè)轉為國有。,四是對民族資本主義企業(yè)贖買和公私合營，基礎較好的改造為國有企業(yè)。,五是將沒收的官僚企業(yè)和民族資本企業(yè)，通過剝離分解重組，與革命根據地和解放區(qū)的公營經濟組合。,六是新中國中央政府和各級地方政府投資興辦企業(yè)。,36,國有企業(yè)地位和體制,主導地位,：,國有企業(yè)控制了主要的基礎工業(yè)、重加工工業(yè)、大批發(fā)流通企業(yè)等關系國民經濟命脈的重要部門及領域，國有企業(yè)在國民經濟發(fā)展中確立主導地位

19、。,管理體制,：,由于國企源于強制性政治手段組建，相應形成高度集中統(tǒng)一、直接管理的體制。,37,舊體制國有企業(yè)弊端,1、缺乏相應的自主權，中央和地方政府管得太多、太死。,2、企業(yè)活力和效率低。,3、職工生產積極性缺乏激勵機制。,4、宏觀計劃管理和分配資源難以適應社會需求，造成了資源浪費。,38,國企早期文化支撐,國企在高度集權的管理方式下，是通過意識形態(tài)的灌輸和宣傳，影響職工思想觀念。當時背景下，從廠長到每個職工都有一種共識：我們是國家的主人翁，要“愛廠如家”、“勤勞苦干”、“無私奉獻”等。受這種理念的支配，上下一致，團結奮進，配合解放后的愛國、愛黨的政治熱情，完成特定的計劃經濟任務。,39,

20、獨特的國企文化,國有企業(yè)大多數有較長的歷史，在發(fā)展中都形成了自己獨特的價值觀、工作氛圍等。,“大慶精神”。在為人所熟知的“鐵人”精神之外，大慶油田形成“當老實人”、“說老實話”、“做老實事”和“嚴格的要求”、“嚴密的組織”、“嚴肅的態(tài)度”、“嚴明的紀律”的“三老四嚴”工作作風和管理作風。形成了對待工作，要做到黑夜和白天一個樣，壞天氣和好天氣一個樣，領導在場和不在場一個樣，沒人檢查和有人檢查一個樣的“四個一樣”。,“鞍鋼憲法”其核心內容是“兩參一改三結合”也對企業(yè)文化產生了重大的影響。,40,改革前國企文化類型,從類型上看，改革開放前我國國有企業(yè)原有的企業(yè)文化類型主要有四種。,倫理型：,該文化將

21、企業(yè)行為的最高準則與人的行為等同，將倫理當作一種主要的管理手段，重精神，輕制度。,政治型：,該文化的主要特征是企業(yè)附屬于行政機構，企業(yè)體制行政化。,人事型：,該文化注重人事關系。,官本位：,企業(yè)的經營管理者由黨政主管部門直接培養(yǎng)、直接委派任命。廠長經理首先是主管部門的代理人，其次才是企業(yè)利益的代理人，企業(yè)經營者沒有風險意識。,41,傳統(tǒng)國有企業(yè)的功能,傳統(tǒng)國有企業(yè)肩負著實現(xiàn)政府經濟計劃功能和社會政治職能，是經濟功能與非經濟功能的統(tǒng)一體，是總體性社會的基礎細胞，是一個縮微的官僚國家，也是一個同質性的社會單位。,1、傳統(tǒng)國有企業(yè)最為基本的功能是作為一個生產機構。,2、傳統(tǒng)國有企業(yè)另一個重要功能是作

22、為一個行政機構。,3、傳統(tǒng)國有企業(yè)還兼具社區(qū)機構的功能,。,42,轉型階段一：放權讓利的,改革啟動,1978年到1986年，改革之重點在于放權讓利。國務院頒布關于擴大國有企業(yè)經營管理自主權的若干規(guī)定，就企業(yè)可擁有的部分權限作了比較明確說明，意在重塑政府與企業(yè)的關系，使企業(yè)從行政附屬物向具有一定自主權的相對獨立的經濟實體轉變。主要有以下幾個基本環(huán)節(jié)：,（1）以利潤分成為主的企業(yè)分配制度調整。,（2）國家基本建設投資的撥改貸。,（3）兩步利改稅。,這一階段改革是調整政府與企業(yè)關系，但沒有從根本上觸動計劃經濟體制，改革措施并未從根本上改變國企的經營模式和經營現(xiàn)狀。,43,轉型階段二：承包制的經營機制

23、改革,1984年，中共中央關于經濟體制改革的決定提出企業(yè)的所有權和經營權可以適當分離。1986年，國務院頒布關于深化企業(yè)改革，增強企業(yè)活力的若干規(guī)定，提出要推行多種形式的承包經營責任制，給經營者以充分的自主權。國企改革進入經營機制改革階段。,承包經營責任制實際上是前一階段放權讓利改革的繼續(xù)和深化，沒有涉及到企業(yè)的產權，沒有從根本上解除企業(yè)對政府的行政依附。同時，在利益驅動下，承包者經營行為的短期化嚴重，未成為國有企業(yè)改革的最終方向。,44,國企承包經營責任制,所有者將財產交給承包人經營，所有者得到固定的收益，超額部分歸承包人。所有者不干涉經營決策和經營方式。,承包制主要內容包括：第一，以公有制

24、為基礎和出發(fā)點。第二，以責任為核心，權、責、利結合，解決國有資產保值增值。第三，以利益機制為紐帶，協(xié)調國家、企業(yè)和職工利益關系，解決經濟活動中的動力問題。第四，所有權和經營權分離，解決政府與企業(yè)關系。第五，確立企業(yè)法人獨立地位，這是承包制的改革目標。,45,轉型階段三：現(xiàn)代企業(yè)制度全面改革,鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)崛起，大量外資進入，在80年代后期，國企生存與發(fā)展壓力陡增。國企進入以產權為核心的最艱難、最全面的改革階段。,1993年11月，中央十四屆三中全會的關于建立社會主義市場經濟若干問題的決定，提出建立產權清晰、權責明確、政企分開、管理科學的現(xiàn)代企業(yè)制度，使之成為自主經營、自負盈虧、自我發(fā)展、自我約束的市

25、場競爭主體。,1993年12月，全國人大通過中華人民共和國公司法，為企業(yè)改革提供法律依據和規(guī)范。國企文化的重要性為企業(yè)所認識，現(xiàn)代企業(yè)制度下的企業(yè)文化開始萌發(fā)。,46,20年國企改革的轉軌成果,（1）地位轉換：從特殊企業(yè)到平等市場主體。,（2）機制轉換：從內在約束到市場約束。,（3）職能轉換：從政企合一到政企分離。,（4）分配轉換：從區(qū)別對待到國民待遇。,國企改革已經完成系統(tǒng)的調整,一是從微觀干預到宏觀調節(jié)。二是從改革內在機制，到探索產權實現(xiàn)形式深層次問題。三是從單一改革到講求配套改革。在短短的20年間逐步建立起了社會主義市場經濟機制,改善要素配置體制,緩解短缺經濟矛盾等等。,47,國企改革有

26、待突破的幾個方面,（1）產權構筑形式與管理方式。國企長期安于高度集中的國家獨資企業(yè),一方面,產權改革相對滯后，難免重蹈體制復歸的覆轍。另一方面，產權改革的復雜性對政府提出了更高的要求，尤其是維持產權改革社會公正性，避免產權改革成為瓜分公共財產的過程。,（2）國企產業(yè)配置的非市場化。國企之所以會出現(xiàn)產業(yè)結構、組織結構和產品結構的不合理,和有效需求不足、結構性過剩、銷售困難等問題,關鍵在于國企的產業(yè)配置、組織形式和產品選擇,是計劃經濟而不是市場調節(jié)而形成的。,（3）企業(yè)職能寬泛化。雖已政企分開,但其職能定位,仍遠遠超過企業(yè)的經濟的基本職能,企業(yè)辦社會、機構臃腫、冗員過多,仍然嚴重。,48,國企轉型

27、的特點,漸進性，,中央政府和企業(yè)都有一個基本共識，就是改革不能急于求成，具有漸進性的特點?？梢员苊庵贫日婵?，避免大規(guī)模的決策失誤，符合人們的心理承受力。但也錯過了在市場寬松、矛盾較少的最佳時機。,外生性，,指國企改革動力不是源自內部的積累的結果，而是外部驅使。創(chuàng)新與改革國企得不償失。因此，國企改革是不受企業(yè)制約的外部力量，迫使企業(yè)走上了改革的過程。,多樣性，,（1）所有權差異。有中央直屬的，也有地方政府的（2）地區(qū)政策差異。沿海省市獲得了比內陸地區(qū)更優(yōu)惠的政策。（3）行業(yè)差異。過去的壟斷企業(yè)，可相對從容不迫的進行改革。,49,國有企業(yè)的雙重定位,企業(yè)必須營利。國企追求利潤是其重要目標之一。如果

28、利潤最大化是國企的唯一目標，它與非國企沒有任何差別，就失去了獨立存在的價值。因此，各國的國企還有其他的目的。,其一，從特性上說,它還承擔著一般企業(yè)不能承擔、不愿承擔或者不適合承擔的特殊社會責任。如：國家安全、公益事業(yè)、發(fā)展民族產業(yè)、提供經濟發(fā)展和人民生活的基礎條件、發(fā)展高科技、實現(xiàn)公平,其二，從邏輯上說,國企是不能被競爭所淘汰的。否則沒有人來承擔由那些社會目標。,如果其他企業(yè)也能夠承擔，那么,國企本來就不必存在。這是市場經濟本身的矛盾性。,50,國有企業(yè)文化的個性,（1）把社會利益放在首位,我國國企的生產目的是最大限度地滿足人們日益增長的物質文化生活的需求。這決定了應把社會效益放在首位。企業(yè)利

29、益和社會整體利益沖突，服從社會利益。,（2）以集體主義為核心的價值觀,國企文化的核心是追求企業(yè)整體的優(yōu)勢，這就要求每個職工都樹立起集體為中心的價值觀。集體主義承認合法的個人利益，但追求個人利益不能以損害集體利益為基本原則。,（3）以職工廣泛參與為內容的企業(yè)主人意識,公有制決定了勞動者的主人地位，參與企業(yè)管理是國企的重要特征.因此，積極的參與意識和企業(yè)主人意識是國企文化的重要特征。,（4）節(jié)儉、文明協(xié)作創(chuàng)新的作風,51,第三部分,企業(yè)文化與思想政治工作,52,企業(yè)文化與思想政治工作社會屬性,企業(yè)文化是一種微觀文化和管理藝術，只是在企業(yè)生產經營過程中形成的群體心理狀態(tài)、習慣、管理方式的總和。本身并

30、無嚴格的社會屬性。思想政治工作具有鮮明的政治性，代表著工人階級的根本利益。,企業(yè)文化十分重視精神的作用，但基點是推動企業(yè)發(fā)展，其功能不能上升社會政治的層次。思想政治工作的功能主要是 “政治導向”，保證黨的領導在企業(yè)中得以實現(xiàn)，保證企業(yè)堅持社會主義方向，保證工人階級在企業(yè)中的主人翁地位等等。,53,文化與思想工作關系一：對象重合,一是研究和作用的對象重合。企業(yè)文化盡管有其豐富的內涵和寬廣的外延，但從其構成內容來看，企業(yè)精神的培育、企業(yè)價值觀的形成，以及其它內容的構成，其落腳點都在一個“人”字上。而思想政治工作更是以人為對象，直接地做人的工作，解決人的思想觀點、政治立場問題。,54,文化與思想工作

31、關系二：機制相同,二是作用機制相同。企業(yè)文化具有導向、規(guī)范、凝聚、激勵四大功能，主要是通過培育高尚的企業(yè)精神，確立健康向上的群體價值觀念、道德行為準則和精神風尚，以此凝聚人心，激勵斗志。,思想政治工作則是以正面灌輸、教育引導為其主要手段，但也重視榜樣示范、目標激勵、環(huán)境熏陶、以情感人、寓教于樂的作用，使具有時代特征的先進思想“內化”為職工正確的思想道德意志，并轉化為高度的企業(yè)主人翁責任感和持久不衰的工作熱情。,55,文化與思想工作關系三：載體交叉,三是具體運作的載體交叉。企業(yè)文化建設在具體操作中，要通過教育學習、演講報告、文體活動等實施手段，還有企業(yè)目標、企業(yè)精神、規(guī)章制度、廠歌等具體表現(xiàn)形式

32、。這些載體，與思想政治工作的載體相交叉。,56,文化與思想工作關系四：效果滲透,四是效果相互滲透。企業(yè)文化建設與思想政治工作的成果，都是綜合地體現(xiàn)在企業(yè)物質文明和精神文明兩個方面。思想政治工作的效果有些直接就是企業(yè)文化建設的成果，而企業(yè)文化建設的成果則為開展思想政治工作提供了條件，有些直接就是思想政治工作的成果。,57,文化與思想工作關系五：目標不同,思想政治工作的目標主要是通過馬列、毛澤東思想、鄧小平理論的灌輸來提高人們認識世界、改造世界的能力，培養(yǎng)“有理想、有道德、有文化、有紀律”的社會主義勞動者。企業(yè)文化建設主要通過培育職工的團隊精神和企業(yè)內部文化氛圍，去實現(xiàn)企業(yè)的社會效益、經濟效益以及

33、職工最大程度的需求滿足。企業(yè)文化建設的目標主要是通過培養(yǎng)職工對企業(yè)的認同感、歸屬感和共同的價值取向來保證企業(yè)生存和發(fā)展。思想政治工作的終極目標是通過不斷提高職工思想覺悟，形成共產主義的人生觀和價值觀。,58,企業(yè)文化與思想政治工作圖示,59,思想工作對文化的指導作用,思想政治工作對企業(yè)文化具有指導作用。企業(yè)文化從本質上講反映了企業(yè)經營的共同目的，它是通過創(chuàng)建具有本企業(yè)特色的觀念形態(tài)來引導職工的行為，為企業(yè)的繁榮和發(fā)展服務。但企業(yè)的行為要受到政治的制約.在社會主義條件下，黨和國家的方針、政策對企業(yè)行為的約束和引導必然要影響到企業(yè)的經營哲學和指導思想，企業(yè)文化要素中必然要打上社會主義的烙印。,60

34、,企業(yè)文化對思想工作有促進作用,企業(yè)文化把思想政治工作與企業(yè)管理有機地結合起來，有效地克服了那種將思想政治工作游離于企業(yè)生產經營和管理工作之外的“自我循環(huán)”和“兩張皮”的問題，使思想政治工作找到了一條新路子，具有更強的實踐性和實用性。,企業(yè)文化建設解決了思想政治工作的“精神萬能論”和“時間差”問題，使職工的行為與目標、利益之間距離更為接近，激發(fā)了職工的主人翁責任感。,把企業(yè)文化作為新時期企業(yè)加強和改進思想政治工作的一個突破口，能促進思想政治工作在具體運作中，牢固樹立以經濟建設為中心的觀念，增強其為企業(yè)生產經營服務意識。,61,思想工作把握企業(yè)文化建設方向,中國特色的企業(yè)文化建設，最重要的是遵循

35、中國先進文化的發(fā)展方向。把思想政治工作納入企業(yè)文化建設，可以進一步發(fā)揮黨的思想政治工作生命線的作用，激發(fā)企業(yè)員工的民族自豪感和歷史責任感，正確處理好“小我”和“大我”的關系，使企業(yè)的發(fā)展以振興民族經濟為己任，使企業(yè)精神升華為民族精神。,企業(yè)精神的形成要通過科學的理論武裝和正確的輿論引導。思想政治工作可以為企業(yè)文化建設提供正確的導向保證。實踐證明，行之有效的思想政治教育方法可以為企業(yè)文化建設所借鑒。,62,第四部分,跨國經營的文化融合,63,全球化中的文化問題,經濟全球化必然導致文化的全球化。,一方面，全球化打破了民族、國家的壁壘，使各民族、各國家的風俗習慣、社會心理，道德、法律等相互交流與融合

36、，使全球各地區(qū)、各國家的文化發(fā)展日益多元化，豐富了人們的文化生活，開拓了人們的文化視里，享受到多元文化的滋養(yǎng)。,另一方面，西方亦利用其文化強勢地位，推行其文化霸權，在文化多元化背后也暗藏著文化日益單面化的危機。,64,全球化背景下企業(yè)文化沖突,在國際化的市場競爭中，企業(yè)文化成為核心競爭力，已經逐漸成為人們共識。但人們對企業(yè)文化沖突的根源及表現(xiàn)樣式還缺乏足夠深刻的認識，對企業(yè)文化沖突造成的危害還缺乏足夠的重視。企業(yè)文化沖突的根源即在于文化的差異。在相同的宏觀文化大背景下，不同微觀文化背景下的企業(yè)文化尚且存在沖突，如我國不同民族、不同地區(qū)企業(yè)之間的文化沖突，更不用說不同的文化背景下的文化沖突問題了

37、。,65,文化差異之一：價值觀的差異,價值體系的核心構造不同，表現(xiàn)為人格取向的文化沖突。東方文化是一種以小農為主體的農業(yè)文化，又是以宗法血緣關系為根基的宗法制度文化；西方文化是以平民為主體的商業(yè)社會文化和市民社會文化。東方文化重群體、重人倫道德、重實用，而西方文化重個體、重科學、重思辯。,兩種不同的文化使人格特征殊異。東方人有較強的依附性和內向型，追求自然、人際和人之間的和諧，注重節(jié)儉、封閉、悠閑，以家庭為中心。西方人有強烈的個人主義及個體自主性、外向型和開放性特質。,66,文化差異之二：管理模式的差異,文化背景、傳統(tǒng)及制度等差異，導致經營管理模式的不同，終將帶來文化建設的沖突。英美的市場經濟

38、、德式社會市場經濟和日本市場經濟，是三種不同的模式，背后隱含著不同的文化背景和文化觀念。,1、英美的個人資本主義強調個人價值，強調企業(yè)利潤最大化，主張消費者經濟學。,2、德日是社會資本主義，注重社會價值，注重感情投資，主張的是生產者經濟學。,跨國集團在國際化的運作中，常常受到困擾，出現(xiàn)戰(zhàn)略目標與實施行為的矛盾，究其實質，多是因為企業(yè)領導忽視了國際文化環(huán)境和文化磨擦，導致市場機會的損失和效率低下的問題。,67,文化差異之三：組織設計的差異,不同國家、民族的工作動機和價值觀直接影響著海外投資績效。,1、歐洲人注重權力和地位。,2、美國人欣賞創(chuàng)新精神和成就。,3、日本人則崇尚團隊精神和協(xié)調。,因此，

39、美國文化背景下，海外企業(yè)在設計組織目標時，應特別注意員工的個人智慧、技能，更重視通過創(chuàng)新和企業(yè)創(chuàng)造來提高產品質量并贏得市場競爭。日本文化背景下，則要特別強調合作精神,個人主義文化主導下的公司往往不大愿意采用聯(lián)合式國際競爭策略。,68,文化沖突形式一：跨國經營沖突,跨國經營即企業(yè)直接對外投資、在國外設立分支機構、廣泛利用國內外資源，在一個或多個領域從事生產經營活動。它使一國的企業(yè)擺脫了單純的地域界限，成為面向整個世界的國際企業(yè)。文化差異，勢必在企業(yè)中造成文化沖突，使企業(yè)經理人員和員工在心理上形成“文化休克”的反應。但人們多注意到跨國經營中的“跨文化優(yōu)勢”，多忽視文化距離帶來的投資和經營風險。,文

40、化差異表現(xiàn)在各個方面，諸如種族優(yōu)越感、不恰當地運用管理習慣、不同的感性認識、溝通誤會、文化態(tài)度等。,69,文化沖突形式二：并購重組沖突,跨國并購重組中的文化沖突，是指在跨國經營中一方企業(yè)對另一方企業(yè)的收購與兼并中形成的沖突。由于伙伴公司或并購重組的公司原來各有各的風格，形成既有的“公司文化”，這些“公司文化”彼此有很大的差異。,多項研究表明，企業(yè)跨國并購重組的失敗大都出現(xiàn)在并購以后。真正成功的跨國并購得以成功，是主動方通過各種手段，讓雙方員工接受這次并購，并能相互理解，彼此信任，形成對未來的共識。盡可能把企業(yè)文化沖突造成的危害降到最低限度。,70,文化沖突形式三：本土經營沖突,本土經營過程中的

41、文化沖突就是指企業(yè)或企業(yè)集團在本民族、本國經營過程中遭遇的文化沖突事件。這一般可分為兩類情況：,一是由于我國民族眾多，地域廣闊，不同民族、不同地區(qū)有不同的風俗習慣、不同的小傳統(tǒng)，因而在企業(yè)的市場擴張過程會產生地區(qū)與地區(qū)、民族與民族等之間的沖突。雖然這種沖突帶來的危害遠不如跨國經營中的沖突，但也足以給企業(yè)的績效帶來不利影響。,二是企業(yè)在本土經營中，遭遇國際企業(yè)集團沖擊，在與國際集團打交道過程所產生的彼此文化沖突。,71,全球化背景下企業(yè)文化融合,企業(yè)文化的一個非常重要的功能就是凝聚人心，增強企業(yè)全體員工的歸屬感和認同感，所以融合就成為企業(yè)文化建設的一個極其重要的方面，如何表現(xiàn)為以下三個方面。,1

42、、同一企業(yè)內部全體員工的融合。,2、企業(yè)在不同文化背景下，跨國經營時的文化融合。,3、并購重組的企業(yè)與企業(yè)的文化融合。,72,文化融合形式一：員工與員工,就一個企業(yè)而言，企業(yè)內部員工與員工之間，員工與經理人之間，由于各自的生活環(huán)境、所受的教育、先天稟賦等均不相同，這就帶來企業(yè)內部每一個體對企業(yè)目標、企業(yè)經營理念、風險意識、責任感、敬業(yè)精神等均有不同的認識、理解和表現(xiàn)。這種差異是客觀存在的，而且這種差異愈大則對企業(yè)績效的危害性影響就愈大。作為公司的決策者和領導者，就應充分看到這種文化差異帶來的危害，應當把這種差異變?yōu)榉e極的東西，因為差異意味互補。用最大智慧把每一位企業(yè)員工的長處整合起來，把每個個

43、體的短處抑制在最低影響范圍，這就要求通過文化融合建設來完成。,73,文化融合形式二：企業(yè)與企業(yè),就企業(yè)跨國經營而言，企業(yè)相對于東道國，在文化上存在非常鮮明的差異。例如，中國企業(yè)在日本或在美國經營時，中國文化與日本文化、中國文化與美國文化的差異。因此，企業(yè)要想在國際市場競爭中立足并做大、做強，就應當認真研究在東道國的文化傳統(tǒng)、社會心理、風俗習慣等等。這就要求企業(yè)領導者和決策者在推行其發(fā)展戰(zhàn)略和在具體經營活動過程中，充分考慮文化融合問題，特別是企業(yè)對東道國的文化的適應與吸納問題。,74,文化融合形式三：并購與重組,就企業(yè)并購重組而言，兩個或多個企業(yè)都各有自己的企業(yè)文化，在組成一個新的大企業(yè)或企業(yè)集

44、團時，文化沖突是必然的。因此，企業(yè)領導者應當充分意識到，企業(yè)文化一旦形成要想在并購重購后發(fā)生快速改變是不可能的；同時，企業(yè)決策者在進行企業(yè)文化重組、建設時還要意識到文化的隱蔽性。要避免文化強權心理，要認真研究不同企業(yè)文化的優(yōu)劣短長。要善于在并購重組中，把各方既有的文化優(yōu)長之處結合起來，形成合力，使之在新的公司中發(fā)揮更大作用。,75,企業(yè)文化建構中的借鑒,如何建構一種基于中國文化本位的同時面向全球化的企業(yè)文化，直接的思路就是理解認識他國企業(yè)文化的特點，參考借鑒他國企業(yè)文化的長處。美國、日本這些有較強國際競爭力的經濟體的企業(yè)文化我們首先要認識和學習的。,美國企業(yè)文化強調個人作用，或倡導個人能力主義

45、;重視管理硬件，追求理性化管理。,日本企業(yè)注重把企業(yè)員工的“自我實現(xiàn)”與服務社會結合起來,并具有極強烈的團體意識.,76,美國文化特點一:倡導個人能力,美國企業(yè)個人能力主義不著眼于集體，而鼓勵個人奮斗，把突出個人能力作為他們的基本管理哲學。培養(yǎng)個人的獨立自主、創(chuàng)新才干、肯定其價值和尊嚴。在企業(yè)經營管理中，這種個人主義理念具體表現(xiàn),一是尊重個人尊嚴和價值，承認個人的努力和成就。二是強調個人決策和個人負責.,77,美國文化特點二:強調理性行為,一是求實精神比較強，形式主義和文犢主義較少。相互互溝通意見直接明確。,二是提倡科學和合理，重視組織機構和規(guī)章制度的作用。,三是強調企業(yè)與雇員之間的契約關系。

46、從實際需要出發(fā)，靠合同契約維系，較少考慮企業(yè)與員工之間的情面關系。,近年來，美國企業(yè)已開始改變對員工行為的控制方法，強調員工獨立自主的選擇行為，并注意“感情投資”、“協(xié)商溝通”和“大眾參與”。,78,日本企業(yè)文化的特點,日本企業(yè)文化突出表現(xiàn)其具有服務社會、人民受惠的服務觀念，并努力使企業(yè)功能全面化、社會化，注重把企業(yè)員工的“自我實現(xiàn)”與服務社會結合起來。,其一，在人際關系上，把管理階層與員工、員工與員工之間的關系處理為家庭或家族式，營造融洽、和諧、尊重、寬容的氛圍。,其二，在企業(yè)決策模式上，是自上而下、又自下而上的經過充分協(xié)商、討論的U型模式，使決策科學合理,且能得到全體員工的認同。,79,員

47、工是文化的實踐者和建設者,企業(yè)文化與其說是企業(yè)家們自己構想的，不如說是企業(yè)大多數職工所期望的。企業(yè)文化作為企業(yè)靈魂能否起作用，取決于企業(yè)家的文化創(chuàng)造力，還取決于員工能否領悟企業(yè)文化的精神，能否內化為員工的日常行為模式和精神風貌，能否在生產經營過程中實踐企業(yè)文化的要求。,嚴格地說，企業(yè)文化成功與否的尺度，不在于企業(yè)家所提出的企業(yè)文化理念是否高深，而在于員工是否自覺認同并實踐企業(yè)家所倡導的企業(yè)文化精神。,80,轉型國企職工觀念中的消極心態(tài),（1）期望心理。困難企業(yè)員工期望企業(yè)自身糾正不良之風；期待領導找出方法，扭轉虧損；期待保證最低生活水平，建立社會保障制度。,（2）壓抑心理。部分老員工家庭負擔沉

48、重，年齡偏大，思想包袱沉重，對企業(yè)前途失望,（3）矛盾心理。一方面希望改革企業(yè)有出路。另一方面，對改革帶來的利益損失不接受。,（4）應付思想。對勞動待遇不平，對企業(yè)前景漠不關心。人才準備跳槽。留下的工作消極應付下班后從事第二職業(yè)。,（5）抵觸心理。不滿收入差距拉大的現(xiàn)實，怨恨糾纏領導，滋事鬧事。,81,如何擺布,員工,與文化,的關系,文化建設過程中，不能因為強調企業(yè)家，而忽略一般員工的作用。處在邊沿化生存狀態(tài)的企業(yè)員工，是不太可能成為企業(yè)文化建設的積極參與者和創(chuàng)造者的，而這樣的企業(yè)也將無法獲得持久的市場競爭力。,一方面，文化建設的內容要根據員工的實際情況，反映他們的精神期望。文化理念整合和提升

49、要從員工的實際出發(fā)。不能反映員工期望的文化是很難得到共鳴的，也不可能成為他們的行為準則。,另一方面，企業(yè)的普通員工本身也是企業(yè)文化重要創(chuàng)造者。尤其是企業(yè)內部的一些優(yōu)秀職工，正是他們的身體力行，才使企業(yè)文化有了生動地體現(xiàn)，使企業(yè)文化被賦予鮮活的內容。,82,第五部分,中材建設企業(yè)文化,83,中材建設概況,中材建設有限公司（CBMI）有近50年歷史，,企業(yè)資質:具有對外經營權、進出口權及國家工程總承包一級資質的工程公司。,名稱變更:1958年建制，名稱曾先后為“國家建材局安裝四處”、“國家建材局唐山安裝公司”。2002年改制為“中材建設有限公司”。隸屬于上市公司中材國際。,中國大多數國有企業(yè)一樣，

50、同樣經歷著從計劃體制到市場體制的艱難轉型。,84,體制沿革的三個階段,第一階段（1957年至1987年），計劃經濟體制下的中央直屬施工企業(yè)。是政府主管部門的行政附屬物。先后承建了國家骨干水泥廠。,第二階段：（1987年至2002年）以國內市場為重點，逐漸向市場化經營的過渡時期。承接了魯南、大連-小野田水泥廠項目。,第三階段（2002年以來），以國際市場為重點的完全市場化經營的時期。企業(yè)起現(xiàn)代企業(yè)制度。經營重點轉向國際市場。,85,中材企業(yè)文化建設的緣起,進入80年代,建材行業(yè)多種經濟成分、多元化的投資結構和所有制結構、多種形式的經營體制，跨國、跨地區(qū)、跨行業(yè)聯(lián)合的企業(yè)競爭的局面逐漸形成。國際知

51、名的工程公司也進入中國，成為主要的競爭對手。特別是承建都江堰拉法基水泥生產線后，一方面發(fā)現(xiàn)了國際市場機遇，一方面，認識到參與國際競爭，必須加強以內強素質，外塑形象為核心的企業(yè)文化建設工作。其動機是由參與國內外市場競爭的內在需求而產生的，其起點是從企業(yè)市場形象建設開始，企業(yè)逐步有意識地開始從產品經營，向品牌經營和市場經營模式轉變。,86,企業(yè)轉制與新文化孕育一,（1）計劃經濟的歷史積淀。近50年的發(fā)展，積累了精神資源及其豐富的企業(yè)文化。積累了現(xiàn)代化水泥廠建設的生產技術和生產管理的經驗，形成了完整的水泥廠建設的施工管理制度和作業(yè)流程，形成了“顧大家、舍小家”的全局觀念、“愛國家、愛集體”、盡職盡責

52、的“主人翁”思想、吃苦耐勞艱苦奮斗的精神，和不務虛名、不尚空談、踏實做人、實在做事的作風。,不過，這一時期的企業(yè)也存在過度依賴國家任務分配，形成了單純生產作業(yè)和單純設備安裝管理的組織機構和制度，企業(yè)服務意識、效益觀念比較弱等。,87,企業(yè)轉制與新文化孕育二,（2）市場機制的孕育催生。改革開放的1978年至1986年，黨中央、國務院先后頒布了擴大國企自主權、關于經濟體制改革的決定、全民所有制工業(yè)企業(yè)承包條例等文件，實施了基本建設投資撥改貸、兩級利改稅的改革，中材建設實行了用工制度、人事制度、分配制度的改革，引進了干部能上能下，人才能進能出等競爭和激勵機制，開始了以質量效益為導向的初期改革。,到2

53、000年，完成了以現(xiàn)代企業(yè)制度為核心的公司制改造，建立了董事會、監(jiān)事會和股東會制度，實行了中層管理干部的聘任制。,現(xiàn)代企業(yè)制度下的企業(yè)文化主客觀條件開始形成。,88,企業(yè)轉制與新文化孕育三,（3）國際市場競爭的客觀要求。加入WTO之后，中材成功實施公司業(yè)務向國際市場全面的戰(zhàn)略轉移。從一個設備安裝服務提供商，成為一個涵蓋一個水泥廠建設各階段的系統(tǒng)集成總承包商。在國際化過程中，一是隨業(yè)務量的巨大增長和組織結構快速變化，客戶群和合作伙伴群體、新招選應屆畢業(yè)生和新招聘各類社會人員大量進入公司，使得組織內部的亞文化多元化。二是建立與國際慣例接軌的工程建設和經營管理模式，塑造全新的企業(yè)形象。,從2000年

54、7月起，文化創(chuàng)建的“筑新工程”啟動。健全了企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、理念系統(tǒng)、員工行為規(guī)范，對企業(yè)管理制度進行了完善和補充。企業(yè)標志和“中材建設”名稱在國家商標局注冊。,89,中材企業(yè)文化的基本內涵,中材企業(yè)文化的目標體現(xiàn)了國企應該承當的雙重使命。不僅追求企業(yè)自身整體價值的提升，更強調對國家對民族和對社會的責任。其表述為，“創(chuàng)中國水泥建設工業(yè)的品牌，為民族爭光”、“建造質量優(yōu)良，環(huán)境優(yōu)美的水泥工廠，不僅使人們的工作更有效益，而且使他們的生活更有樂趣”。這一目標使企業(yè)發(fā)展與所服務的客戶需求、以及中材建設每個員工的追求能夠和諧共存，每一位員工在實現(xiàn)企業(yè)世界品牌大目標的過程中，充分實現(xiàn)個人的價值與追求。,經過長

55、期的企業(yè)經營實踐積累，中材形成了以“知成并重、務實創(chuàng)新、誠信為本”的核心理念和企業(yè)哲學。,90,中材企業(yè)文化的特點,植根于轉制國有企業(yè)土壤的中材建設企業(yè)文化，有著自己鮮明的質的規(guī)定性?！爸刹⒅兀瑒諏崉?chuàng)新，誠信為本”的核心理念，就是這一鮮明特性的集中體現(xiàn)。,（1）中材企業(yè)文化是務實的文化。,（2）中材企業(yè)文化是創(chuàng)新的文化。,（3）中材企業(yè)文化是講誠信的文化。,（4）中材企業(yè)文化是進取的文化。,91,中材文化形成中企業(yè)家因素,在中材建設的企業(yè)文化的建設過程中，企業(yè)家發(fā)揮了不可替代的作用。,1、通過理論思考凝煉和詮釋企業(yè)文化,2、通過戰(zhàn)略決策制勝體現(xiàn)企業(yè)文化的優(yōu)勢。,3、為企業(yè)文化建設提供支持和保

56、證,第一，決策投資建設信息交流平,第二，授權支持企業(yè)文化部門工作。,第三，用現(xiàn)代理論武裝管理團隊。,第四，日常管理帶頭展示企業(yè)文化形象。,沒有企業(yè)家有意識的主動的文化創(chuàng)新，就不可能形成今日中材建設朝氣蓬勃的企業(yè)文化。,92,文化和管理創(chuàng)新一：功能再造,打破過去按生產要素設立職能部門的組織機構，按總承包服務的要求，重新設計業(yè)務流程和組織結構，增強公司的融資和投資功能；擴充了工程勘察咨詢及前期設計功能；整合出設備成套、采購和國際貿易功能；強化了項目管理和工程實施中對工期、質量控制的功能，培育了工廠負荷調試階段的對生產線的操作調控功能，使總承包服務的每個環(huán)節(jié)和階段均有責任部門和責任崗位。并把公司的企

57、業(yè)管理從對自身資源的管理延伸到對用戶、供應商和合作伙伴的管理。,93,文化和管理創(chuàng)新二：組織機構再造,為彌補與“總包和挺進國際市場”不相適應的組織機構的各個環(huán)節(jié)，中材建設先后在公司總部成立了技術開發(fā)部、在北京成立了國際市場部，建設和完善了新的設備制造工廠，開展了新的進出口貿易和對外經營業(yè)務，成立了專職的審計、信息和結算管理部門，從而逐步形成一個市場反映迅速、決策及時高效的企業(yè)組織架構。,94,文化和管理創(chuàng)新三：遵循國際慣例,菲迪克條款（FIDIC）是國際工程咨詢行業(yè)通行的合同文本、招投標書文件規(guī)范，中材建設為與國際市場的接軌，特別在合同和投標文件的制作中推行了這一模式。同時公司還推行了ISO9

58、001-2000版質量管理體系認證和ISO14001環(huán)境管理體系認證。,95,文化和管理創(chuàng)新四：扁平化模式,為能夠迅速有效地解決好本企業(yè)內部組織間的沖突，確保信息流暢和共享，對于原有的管理機構的設置，進行了矩陣式結構的扁平化再造。2002年以來成立的經營策劃部、技術開發(fā)部、采購部、國際市場部、信息管理室、審計室，結算中心均橫向與其他職能部門并列，扁平方向排列設置，直接接受總經理領導。,96,中材企業(yè)文化建設的績效一,(1) 完成三個轉變。中材建設有限公司完成了由生產計劃型企業(yè)向市場經營型企業(yè)的轉變，由作業(yè)型企業(yè)向管理型企業(yè)的轉變，由工程建設安裝企業(yè)向工程建設總承包商的轉變。與這種轉變相適應，企

59、業(yè)逐步從一個勞動密集型施工企業(yè)向管理、技術密集型的企業(yè)轉變，職工的文化知識結構不斷優(yōu)化，為企業(yè)持續(xù)發(fā)展提供了重要保證。,97,中材企業(yè)文化建設的績效二,（2）實現(xiàn)超常規(guī)發(fā)展。在市場上，特別是國際市場上，塑造了良好的企業(yè)形象和企業(yè)品牌，公司實現(xiàn)了超常規(guī)發(fā)展，主營業(yè)務收入以每年50%的速度遞增。人均銷售收入、實現(xiàn)利稅總額、人均創(chuàng)利稅指標均處于同行業(yè)最高水平。公司實力大大增強,信譽和企業(yè)的價值大大提高，員工隊伍素質全面提升，員工對企業(yè)的認同大大增強。,98,中材企業(yè)文化建設的績效三,（3）同行業(yè)率先走出國門。境外市場的開拓取得突破性進展。目前國際市場業(yè)務已經成為公司核心業(yè)務，占90%以上。公司在美洲

60、、歐洲和非洲均有總承包項目和相應的出口業(yè)務。在國際市場正在實施的合同已經超過2.2億美元，其中90%的項目地處歐亞非發(fā)達國家和地區(qū)。中材建設在國際經營中改變了外國人對中國企業(yè)的印象，展示了中國文化的競爭力，成為市場經濟新體制下的優(yōu)秀國有企業(yè)的代表。,99,中材文化面臨的挑戰(zhàn)一：集團重組,中材建設2002年盡管實現(xiàn)了股份制改造和重組，但是作為國有控股企業(yè)，并未從根本上改變企業(yè)對國家的隸屬關系。2005年，中材建設母公司中材國際發(fā)起組建了中國材料建設總公司，按照新的公司章程，中材建設的企業(yè)法人地位是作為中材料建設總公司的子公司而確立的，其獨立性較之改革前有較大的調整，不僅企業(yè)重大投資和經營決策統(tǒng)一

61、接受總公司的戰(zhàn)略安排，甚至中材建設原有的企業(yè)識別VI系統(tǒng)也必須按照新的公司章程統(tǒng)一調整。在這種情況下，企業(yè)原有的文化與作為總公司所推崇的企業(yè)文化理念，難免存在著摩擦與沖突。,100,中材文化面臨的挑戰(zhàn)二：跨國經營,2004年開始，中材實現(xiàn)了向國際市場的跨越。作為剛剛進入國際市場的國有企業(yè)，缺乏國際市場經營的實際經驗，對經營所在國的法律制度、風俗文化都存在著一定的認知隔閡。因此，無論是與他國客商進行商業(yè)談判和交易，還是雇傭所在國的員工，都存在著文化差異、甚至文化沖突問題。國際化經營要求中材建設要發(fā)揮原有中國特色的企業(yè)文化的長處，同時還需吸收他國文化積極成分，使之成為中材建設企業(yè)文化的有機組成部分。,101,中材文化面臨的挑戰(zhàn)三：創(chuàng)新詮釋,中材原有的企業(yè)文化已經有比較深厚的內涵，但是如何概括發(fā)掘企業(yè)自身文化的特點，還有待深化。比如“誠信為本”、“求實創(chuàng)新”提法固然不錯，但是卻并未將中材企業(yè)文化的個性比較鮮明的體現(xiàn)出來，或多或少流于空泛和形式，將這種提法用到任何行業(yè)、任何企業(yè)似乎也未嘗不可。,102,